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Umgang mit Macht
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Das unterstellen wir ja leicht: Menschen sind machtgierig, wollen ihre Macht sichern, streben nach der Macht, möchten ihre Macht nicht teilen und so weiter…

Was hat es denn wirklich auf sich mit dem Glauben an das „Alpha“-Gen, worin besteht die geborene Führungs-Natur oder die natürliche Autorität? Klar ist, manche Menschen übernehmen gern und freiwillig Führungsaufgaben, andere sind da deutlich zurückhaltender oder geradezu ängstlich. Sie wollen auf keinen Fall „in der ersten Reihe“ stehen, nie, nirgends. Oder gar vorangehen, die Richtung vorgeben, sich durchsetzen müssen. Diese Unterschiede im Verhältnis zur Macht sind überall zu beobachten. Gleichzeitig scheint es allgemeiner Konsens zu sein, dass es so etwas wie eine persönliche Autorität geben muss, um das Zusammenleben der Menschen zu regulieren. „Einer muss das Sagen haben, die Entscheidung treffen, das Ziel vorgeben“ sind die häufigsten Aussagen, die ich von meinen Workshop- und Seminar-Teilnehmern höre, wenn es um die Frage der Macht geht. Macht, gebunden an Personen, scheint also nötig zu sein.

Gleichzeitig gilt es als bedenklich oder gar unmoralisch, wenn Personen Macht „haben wollen“. Doch warum WOLLEN Menschen das? Bringt es wirklich Vorteile, macht es glücklich? Macht es denn Spaß? Was treibt Menschen dazu, eine Führungsrolle anzustreben?

Nein, es ist NICHT das Geld! Denn dieses Streben nach einer Führungsrolle beginnt viel früher, als wir im allgemeinen denken. Schon bei Kindern am Spielplatz können wir es beobachten. Und da wird niemand für seine Chef-Position bezahlt! Es ist auch nicht das Ansehen. Kinder entscheiden nach Lust und Laune und nicht nach Image, wem sie folgen. Ob jemand „Bestimmer“ sein darf, hängt eindeutig von anderen Faktoren ab.

Nun kann man ja bei Kindern noch davon ausgehen, dass sie spielerisch erproben wollen, wie viel Erfolg sie bei Anderen haben, wie sie Mitspieler (Partner) und Freunde (Sympathisanten) gewinnen und damit die Situation beherrschen können. Es ist sozusagen eine Übung im Führen. Und der „Übungserfolg“ entscheidet dann darüber, ob Führen Spaß macht und ob man es immer wieder tun möchte, oder ob man lieber anderen folgt und selbst im Hintergrund bleibt. Theoretisch!

In Wahrheit ist der „Übungserfolg“ sehr launisch, er hängt von sehr vielen Faktoren ab und tritt eben nicht immer häufiger ein, wenn man häufiger übt. Es würde ziemlich lange dauern und zahlreiche Versuche erfordern, bis echtes Führungstalent endlich erkennbar wäre. Aber wenn wir ehrlich sind müssen wir zugeben, dass Kinder niemals freiwillig „üben“. Dazu müssen sie erst von Erwachsenen erzogen werden – wir wissen, wie mühsam das ist! Woher wissen wir also, auch ohne „Übung“, wer ein Führungstalent ist? Die Theorie von den angeborenen Führungsfähigkeiten, von Alpha-Gen und natürlicher Autorität gibt es ja nicht ohne Grund. Schließlich lässt sich im Alltag sehr gut beobachten, dass es immer wieder ähnliche Persönlichkeitstypen sind, die gerne und vor allem freiwillig Führungsaufgaben übernehmen.

Die Führungs- Fachliteratur bietet zahlreiche Hinweise darauf, welche Persönlichkeitseigenschaften und welche Verhaltenskonzepte besonders erfolgreiche Führungskräfte gemeinsam haben. Zielstrebigkeit, Durchsetzungsvermögen, Selbstdisziplin und Belastbarkeit seien hier neben Fachkompetenz nur als Beispiele genannt. Das mag auch alles ziemlich richtig sein, nur haben diese Aussagen zwei wesentliche Lücken:

  1. Untersucht oder beschrieben werden Menschen, die bereits in einer Führungsrolle sind – und damit hätten wir die Frage nach dem Huhn und dem Ei zu beantworten: Sind sie Führungskraft, weil sie diese Merkmale haben oder haben sie diese Merkmale, weil sie Führungskraft sind? Hat die mit der Führungsrolle verbundene Macht sie geformt, oder ist es ihr individueller Umgang mit dieser Macht, der zu ihrem Erfolg geführt hat?
  2. Was heißt eigentlich „besonders erfolgreich“? Stechen die beispielhaft dargestellten Persönlichkeiten aus der (viel größeren) Masse der weniger erfolgreichen Führungskräfte heraus, weil sie diese Eigenschaften haben oder geben diese Persönlichkeiten die Kriterien für Erfolg vor? Wer bestimmt, was als Erfolg gemessen wird?

Wenn erfahrene Führungskräfte selbst darüber sprechen, warum sie Führungsverantwortung übernehmen wollen oder übernommen haben, dann geht es meist um Wirkung und Einfluss. Es geht um die Möglichkeit, Prozesse und Menschen zu beeinflussen. Es geht um Gestaltungsspielraum und um Selbstwirksamkeit. Eine beliebte Metapher ist das Bild von den Spuren, die man hinterlassen möchte. Oder der „Aufbau“-Gedanke, der Wunsch, etwas erschaffen zu können, was ein einzelner nicht fertig bringen würde. Wenn dies in der Führungsrolle gelingt, dann fühlt man sich ERFOLGREICH. Diese Menschen sehen sich also nicht nur als Mitwirkende, sondern als Gestalter von Etwas.

Braucht man dafür eine Führungsposition? Muss man dafür eine Karriere im klassischen Sinne absolvieren, indem man sich durch eine mehr- oder weniger stufenreiche Hierarchie kämpft? Oder sollte man wenigstens in den sehr imageträchtigen Projekten eine entscheidende Rolle spielen, wo Hierarchie formal nicht mehr funktioniert?

Wenn es schon als Erfolg gilt, überhaupt eine Führungsaufgabe übertragen zu bekommen, dann sind Irrtümer in der Besetzung von Führungspositionen vorprogrammiert. Noch schlimmer wird es, wenn die Übertragung von Führungsaufgaben als Belohnung für vorher erbrachte Leistungen verstanden wird. Leider ist diese Art der Führungskräfte-Auswahl noch immer weit verbreitet: Wer sich in seiner bisherigen Arbeit durch besonders gute Leistungen „bewährt“ hat, kommt am ehesten als Kandidat für eine Führungsrolle in Frage. Mal abgesehen davon, dass diese Art der „Bewährungsstrafe“ sozial ungerecht und ökonomisch sinnlos ist: Wer gut arbeiten kann, kann noch lange nicht gut führen! Denn dafür braucht man andere Fähigkeiten. Außerdem kann davon ausgegangen werden, dass jemand mit besonders guten Leistungen das was er tut, auch besonders gern tut. Wieso sollte so jemand nach einer anderen Aufgabe streben? Andererseits ist aber die Vorstellung, dass man sich durch sehr gute Arbeite eine „Beförderung“ in eine Führungsrolle verdient hat, auch bei Geführten noch weit verbreitet. Alter, Berufserfahrung und längere Betriebszugehörigkeit gelten schon lange als Voraussetzung für Führungsansprüche.

Allerdings ist in vielen Unternehmen genau das immer noch die Logik der Personalentwicklung, des Talentmanagements und der Nachwuchsförderung: Bewähre Dich, dann bekommst Du die nächste Chance! Denn erst wenn wir wissen, was Du gut kannst, trauen wir Dir mehr zu.

Hinzu kommt, dass ein höheres Einkommen (was sich jeder wünscht) fast immer an die Übernahme von mehr Verantwortung gebunden ist. Wenn also jemand schon besonders viel leistet, kann man nun die Anforderungen erhöhen, indem man den Aufgabenbereich erweitert. Entweder gibt es mehr oder es gibt schwierigere Verantwortung, häufig auch beides gleichzeitig. Das ist dann auch mehr Geld wert, das Einkommen kann wachsen.

Was dabei vergessen oder zumindest unzureichend beachtet wird, sind die damit verbundenen Erwartungen an die für Führungsaufgaben unverzichtbaren social skills der Persönlichkeit. Was folgt, ist der konfliktreiche, zufallsgesteuerte Praxistest, der Elchtest für die Motivation und die Resilienz von Führenden und Geführten. Denn die mentalen Belastungen aus dem Rollenwechsel in eine neue Funktion sind für alle Beteiligten enorm. Das kann jeder nachvollziehen, wer mal froh war, den alten Chef loszuwerden und gleichzeitig Angst hatte, was (besser: wer) als nächstes kommt. Die Einarbeitung wird da schnell zur „Abarbeitung“ aneinander. Man will und soll sich aneinander gewöhnen, ohne dass die Leistungen sinken. Im Gegenteil, jeder erhofft sich, dass es besser werden möge. Dabei ist völlig unklar, WAS besser wäre! Es wird also nicht besser – zumindest nicht gleich …

… und jetzt folgen Erklärungsversuche, woran das wohl liegt. Die Geführten sehen die Ursache eher an der falschen Auswahl der Führungskraft. Und natürlich sieht das die Führungskraft nur zum Teil ein, vielleicht auch gar nicht. Die Geführten wiederum werden von der Führungskraft kritisch gesehen. Denn man wäre ja nicht für diese Verantwortung ausgewählt worden, wenn man nicht die erforderlichen Fähigkeiten bewiesen hätte. Beides sind natürlich ganz große Irrtümer und gleichzeitig ist beides richtig.

Spätestens an dieser Stelle lohnt es sich, über das eigene Verhältnis zur Macht und den eigenen Umgang mit Macht zu reflektieren. Es lohnt sich für jeden! Egal ob Führungskraft, Personalentwickler, Vorstand oder Mitarbeiter. Wir alle haben seit dem Spielplatz unserer Kindertage eine Vorstellung von der Macht der Anderen. Sie können mittun, einfach folgen (gehorchen) oder sich widersetzen. Warum sich die jeweils Anderen für ein bestimmtes Verhalten entscheiden, wissen wir in den seltensten Fällen. Es wird uns nicht mitgeteilt, wir selbst reden auch nicht darüber. Also bleiben nur Vermutungen und Interpretationen. Wenn die dann unfreundlich bis feindselig ausfallen (siehe oben), stellen sowohl die Geführten als auch die Führungskraft fest: „Das habe ich nicht gewollt!“

So kommt es, dass MACHT immer wieder ein „Geschmäckle“ bekommt. Auch, weil Macht eben nicht nur von oben, sondern auch von unten funktioniert (wenn man es hierarchisch betrachten will) und letztendlich jeder mit seiner eigenen Macht völlig unabhängig von Position, Funktion und Verantwortung umgeht: Gestalten, Mitwirken, Folgen oder Widersetzen? Es kommt darauf an, was Du willst!

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Denn es geht IMMER um die Macht!

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